Toen Hein Terwindt anderhalf jaar geleden bij Mediq aan de slag ging als kennismanager, viel hem meteen een probleem met kennismanagement op. Medewerkers stuurden e-mails naar productmanagers voor specifieke vragen en productmanagers, die informatie wilden delen met de klantenservice, stuurden e-mails naar teamleiders. Outlook gebruiken als geïmproviseerde kennisopslagplaats was echter noch efficiënt noch effectief. Deze aanpak leidde tot overvolle inboxen voor productmanagers en kritieke informatie die informeel werd gedeeld op een ad-hoc manier tijdens de werkdag of neergeschreven op lijstjes en plakbriefjes. Hoewel er een schat aan informatie beschikbaar was, was deze gefragmenteerd en niet gemakkelijk toegankelijk.

Om dit aan te pakken, begon Mediq met het identificeren van de meest gestelde vragen en begon vervolgens met het herschrijven en valideren van de beschikbare kennis. Door het ontbreken van uitgebreide managementinformatie werden werknemers actief betrokken bij het leveren van input en werden gespreksredenen nauwgezet gedocumenteerd. Voor elke zoekopdracht werd informatie verzameld, niet alleen over producten maar ook over procesdetails. Tijdens dit proces stuitten Terwindt en Van Gestel regelmatig op verouderde informatie en discrepanties in beschrijvingen van identieke processen, wat het probleem van kennisverval benadrukte.

De volgende stap was het kiezen van een systeem om deze informatie systematisch op te slaan. Op basis van hun ervaringen bij vorige werkgevers hadden Terwindt en Van Gestel duidelijke criteria voor het evalueren van een geschikt kennismanagementsysteem. Ze hadden een systeem nodig met robuuste redactionele mogelijkheden, een intuïtieve en snelle zoekfunctie en een minimale complexiteit. Bovendien moest het geselecteerde systeem elk aspect van kennisbeheer ondersteunen, inclusief geautomatiseerde herinneringen voor periodieke beoordelingen, een eenvoudig beoordelingsproces en versiebeheer.

Voordat ze een shortlist van potentiële systemen maakten, bezochten Van Gestel en Terwindt verschillende organisaties om kennis en ervaringen uit te wisselen. Verschillende afdelingen, waaronder inkoop en IT, stelden een uitgebreide lijst met vereisten samen. Ze hebben ook grondig overwogen hoe ze de kenmerken van beschikbare oplossingen moeten evalueren en afwegen. Tijdens dit proces gingen ze in gesprek over de aanbiedingen en vroegen ze twee leveranciers om een proefversie te leveren voor een proof of concept. In de applicaties werden basisvragen geïntegreerd en medewerkers testten de systemen met behulp van scenario’s uit de praktijk. Deze fase was cruciaal voor het beoordelen van de mate van betrokkenheid van de leveranciers.

Terwindt en Van Gestel benadrukten dat de geschiktheid van een kennismanagementsysteem voor een organisatie wordt beïnvloed door verschillende factoren. Een snelle reactietijd op zoekopdrachten is van het grootste belang, omdat vertraagde reacties medewerkers kunnen dwingen hulp te zoeken bij hun collega’s. Ze zochten naar een gestroomlijnde oplossing die onnodige complexiteit vermijdt. Ze deelden een voorbeeld waarbij een van de oplossingen een printknop in de gebruikersinterface had, wat zorgen opriep over het mogelijke verlies van controle over geprinte informatie. Bovendien zochten ze een leverancier die bereid was om het kennismanagementsysteem voortdurend te verbeteren op basis van feedback, wat het belang onderstreept van een productieve werkrelatie met de gekozen partner. Andere factoren waren de beoordeling van solvabiliteit, prijsstelling en levensvatbaarheid op lange termijn.

Het succes van kennismanagement hangt echter niet alleen af van de keuze van een geschikte oplossing, maar ook van de erkenning door de organisatie van de waarde van kennisdeling en de vertaling ervan in relevant gedrag. Organisaties die van oudsher productgericht zijn, moeten erkennen dat service een integraal onderdeel is van hun producten. Aanvankelijk waren productmanagers terughoudend om bij te dragen aan de kennisbank, omdat hun traditionele rol als informatiebron voornamelijk bestond uit het delen van informatie via e-mail.

Als kennismanager moest Terwindt mensen overtuigen en motiveren om het nieuwe systeem te omarmen. Hij heeft ook afspraken gemaakt met teams, zoals teamleiders die kennismanagement opnemen in hun dagelijkse vergaderingen. Hij bood ondersteuning waar nodig en introduceerde een tweewekelijkse nieuwsbrief om werknemers op de hoogte te houden van nieuwe informatie die ze zouden missen als ze het systeem niet zouden gebruiken. Omdat het systeem nog steeds gevuld wordt met kennis, hebben ze andere informatiebronnen op werkstations nog niet helemaal uitgefaseerd. Er komt echter een clean desk policy aan en ze zijn van plan om deze overgang op een aantrekkelijke manier te introduceren.

Hoewel Mediq niet beschikt over specifieke ROI-cijfers voor het kennisdigitaliseringsproces, hebben ze al verschillende voordelen waargenomen. Specialisten die voorheen informatie via e-mail verstrekten, hebben meer tijd beschikbaar. Klantcontactmedewerkers kunnen na de training sneller aan de slag en de eerste resultaten wijzen op een verbetering van de gesprekskwaliteit. De verschuiving naar het direct ophalen van informatie heeft een positieve invloed gehad op de gespreksduur. Zowel klanten als medewerkers hebben hun tevredenheid geuit, met een gemiddelde score van 8,3 uit 10. Medewerkers hoeven niet langer te wachten tot er een materiedeskundige op locatie beschikbaar is en ze zien het systeem als een waardevol hulpmiddel dat bijdraagt aan hun werktevredenheid.